Warum politische Unterstützung ein Projekt nicht schützt, wenn Kontrolle, Eigentum und nationale Interessen ungeklärt bleiben.
Scale models of the Franco-German-Spanish Future Combat Air System (FCAS / SCAF), Europe’s next-generation fighter jet, are seen in Paris, France, February 20, 2020. REUTERS/Charles Platiau.
Europas wichtigstes Zukunftsprojekt für einen Kampfjet ist gescheitert.
Reuters zufolge haben Frankreich und Deutschland vereinbart, den gemeinsamen Kampfjet im Kern von FCAS, dem Future Combat Air System, aufzugeben.
Das Projekt sollte Europas Kampfflugzeug der nächsten Generation bauen. Es sollte Flugzeuge wie die Rafale und den Eurofighter in den 2040er-Jahren ersetzen. Doch der zentrale Kampfjet-Teil ist inzwischen zu schwierig geworden, um ihn weiterzuführen.
Dassault-CEO Éric Trappier stellte den FCAS-Streit öffentlich als Führungsproblem dar und sagte, das Projekt brauche „klare Führung und nicht nur auf dem Papier“, so Reuters.
Praktisch ging es im Airbus-Dassault-Streit darum, wer die Kernarbeit am Kampfjet führen und kontrollieren würde.
Das würde ich eine politisch-industrielle Blockade nennen.
Das bedeutet: Ein Unternehmensprojekt bleibt stecken, weil die Unternehmen nicht nur als Unternehmen handeln. Sie tragen zugleich die Interessen ihrer Länder.
Dassault verteidigte nicht nur seine Rolle als Unternehmen. Das Unternehmen verteidigte französische Kampfjet-Expertise.
Airbus wiederum verlangte nicht einfach mehr Arbeit. Das Unternehmen trug deutsche und spanische Industrieinteressen.
Deshalb war dieses Problem so schwer zu lösen.
Ist das ein unternehmerisches oder ein politisches Problem?
Frankreich, Deutschland, Spanien, Airbus und Dassault hatten nie eine gemeinsame Antwort darauf, wer führen sollte, wem die Technologie gehören sollte und wer am meisten von Europas künftigem Kampfjet profitieren sollte.
Die Unternehmen stritten um Führung und Technologie.
Die Regierungen stritten um Souveränität und industrielle Macht.
Es ist ein unternehmerisch-politisches Problem. Aber die politische Seite hat die Bedingungen für den unternehmerischen Streit geschaffen.
Airbus und Dassault konnten sich nicht einigen. Das ist der unternehmerische Teil.
Aber Frankreich, Deutschland und Spanien haben ein Projekt geschaffen, in dem jedes Unternehmen nationale Erwartungen mittrug.
Ein normaler Lieferantenkonflikt lässt sich über Vertragsbedingungen lösen. Das war schwieriger, weil der Vertrag nationale Bedeutung hatte.
Für Frankreich könnte Kontrollverlust bedeuten, dass Dassaults künftige Rolle im Kampfjet-Bereich geschwächt wird.
Für Deutschland und Spanien könnte eine kleinere Rolle bedeuten, ein Projekt zu finanzieren, das die französische Industrie stärker macht als die eigene.
Es ging also nicht nur um Geld.
Es ging um Kontrolle. Und im Verteidigungsbereich ist Kontrolle nie nur eine geschäftliche Frage.
Praktische Strategie für die Krisenkommunikation
Man kann Einigkeit nicht herbeikommunizieren. Zuerst braucht es echte Einigkeit.
Ein guter Krisenberater hätte das Risiko früh erkennen müssen.
- Frankreich wollte eines.
- Deutschland wollte etwas anderes.
- Spanien wollte seine Rolle absichern.
- Dassault wollte Kontrolle.
- Airbus wollte Ausgewogenheit.
Das sind strukturelle Unterschiede, die nicht verschwinden, nur weil eine Pressemitteilung optimistisch klingt.
- Erstens: Kontrolle vor Projektbeginn definieren. Wenn zwei oder drei Partner alle glauben, sie seien verantwortlich, hat die Krise bereits begonnen.
- Zweitens: geistiges Eigentum als Reputationsfrage behandeln. IP ist nicht nur ein rechtliches Detail. In Hochrisiko-Branchen geht es bei IP um Vertrauen, Macht und künftige Unabhängigkeit.
- Drittens: politische Unterstützung nicht mit Projektstabilität verwechseln. Eine Regierungsankündigung kann einem Projekt Sichtbarkeit geben. Sie kann schlechte Anreizstrukturen nicht reparieren.
- Viertens: die wirklichen Stakeholder erfassen. Bei FCAS waren die Stakeholder nicht nur Airbus und Dassault. Dazu gehörten Frankreich, Deutschland, Spanien, Verteidigungsministerien, Steuerzahler, Beschäftigte, Militärplaner und Europas breitere Sicherheitsdebatte.
- Fünftens: ehrliche Fallback-Botschaften vorbereiten. Wenn ein Projekt mehrere Teile hat, klar benennen, was gescheitert ist und was weiterläuft. Die Botschaft nicht verwässern, nur um das Gesicht zu wahren. Menschen merken das.
Ich glaube, diese Zusammenarbeit könnte nun vorbei sein. Drei Dinge möchte ich im Blick behalten:
- Ob die Combat Cloud und die drohnenbezogenen Arbeiten unter dem FCAS-Namen weiterlaufen.
- Ob Deutschland und Spanien nach einer anderen europäischen Kampfjet-Option suchen.
- Ob Frankreich versucht, mit Dassault und neuen Partnern ausserhalb der ursprünglichen FCAS-Struktur weiterzumachen.
Und die grössere Frage ist, ob Europa grosse Verteidigungssysteme gemeinsam bauen kann, ohne dass jedes Land zuerst seinen eigenen industriellen Champion schützt.
Die FCAS-Kampfjet-Krise ist eine Warnung für jede Führungskraft, die an einem politischen, grenzüberschreitenden oder staatlich gestützten Projekt arbeitet.
Wenn die Partner sich nicht über Kontrolle, Eigentum, Anreize und öffentliche Verantwortung einig sind, kann ein Projekt scheitern, selbst wenn alle sagen, dass sie es unterstützen.
Genau das ist hier passiert.
Airbus und Dassault hatten nicht einfach eine geschäftliche Meinungsverschiedenheit.
Sie steckten in einer politisch-industriellen Blockade fest.
Und genau deshalb ist diese Krise wichtig.